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松下如何从消费电子的残酷竞争中走出阴霾2019iyiou

来源: 作者: 2019-05-14 18:08:14

松下如何从消费电子的残酷竞争中走出阴霾?

松下同样曾经在消费电子行业的 红海 进行拼杀,曾辉煌,也曾代价惨痛,松下如何从消费电子的残酷竞争中走出阴霾?制造业巨头准备如何革新体质,避免重回反应滞缓的老路?

中国企业相互之间的竞争太过激烈,应该考虑避免人人在做、人人都有的产品和事业,开创具有不可替代性的事业。 在华浸润两年的松下电器中国董事长大泽英俊如是评论。

松下同样曾经在消费电子行业的 红海 进行拼杀,曾辉煌,也曾代价惨痛,财年(松下2009财年指的是2008年4月至2009年3月,以此类推),集团5个财年经历4年亏损。2012年,新社长津贺一宏一上台,就果断推进产业领域调整,剥离非盈利部门,拓展具有竞争力的事业领域,方才 止血 成功,在2014财年实现净利润1204亿日元(约合人民币74亿元),2015财年盈利预计将增至1400亿日元,重新进入增长轨道。那么,松下如何从消费电子的残酷竞争中走出阴霾?制造业巨头准备如何革新体质,避免重回反应滞缓的老路?

一鱼多吃

松下曾经一度是的消费电子产品公司,其电视业务尤被公认为产业。2011财年,消费电子产品业务集中的数字AVC络、家用电器两大事业群,合计营收4.58兆日元, 贡献集团营收的53%,占据半壁江山。仅仅三年后,2014财年,两大部门合计业务收入2.77兆日元,营收占比已缩减至35.8%,贡献营业利润的占比为16.4%,预计至2008年创业100周年,其消费电子业务营收将缩减至20%。

营收结构的转变,直接源自 壮士断腕 式的改革计划。松下果断停止等离子面板业务,削减了电路板制造业务,放弃了消费智能的开发,重组了空调和数码相机事业规模,将重点转向高成长的车载、住宅和B2B解决方案等事业领域,两年间,松下的产业版图经历了一场根本性的改造。 电视等竞争激烈的品类不再是重点,不过公司不会完全退出消费业务,拓展的重心会放在健康、美容、烹饪等领域。 大泽英俊告诉《二十一世纪商业评论》(下称《21CBR》)。

同时,汽车电子和机电系统(Automotive Industrial Systems)、环境方案(Eco Solultions)事业群正成为松下增长的动力,其业务涵盖了太阳能面板、LED照明以及汽车锂电池等一系列成长性事业。两大事业群2014财年合计贡献1800亿日元的营业利润,占集团营业利润的60%。这些部门成为松下重新复苏的希望。

松下事业结构的转型,一方面得益于管理层的果断和坚定,另一方面,进行积极的技术和产业储备,一样功不可没。

据大泽英俊介绍,松下集团一直有意识将优势性技术扩展到专业的细分领域,比如,松下的锂离子电池技术过去主要用于电脑、智能等方面,其后延展到电动汽车;其焊接技术之前主要应用于造船业,日本造船业萎缩后,开始向汽车和农业机械领域提供焊接机器人服务;静电式透明触摸屏技术曾全部用于消费电子领域,现在也扩展至汽车导航领域。

有意识的技术迁移策略成为推动松下事业拓展的重要动力。今后4年,松下将为美国电动汽车制造商特斯拉供应20亿块车用锂离子电池;在航空机舱的音响娱乐系统方面,其一家独占80%的市场份额;PC产业竞争高度白热化,松下专注研发坚固型笔记本电脑TOUGHBOOK,主打防震、防尘、防水概念,适用严酷环境,在企业级和政府市场谋得一席之地。

同时,松下未雨绸缪,实施前瞻性的业务并购和技术整合。松下B2B事业的强化,直接受益于2010年8184亿日元收购的三洋电机和松下电工,目前的锂离子电池、太阳能和LED照明技术,即来自于被并购公司。完成并购后,松下善于整合体系内在电器终端、控制系统和能源管理的综合优势,打造全面的解决方案。比如松下从高市场占有率的冷链领域出发,提供远程能源监控解决方案,并进一步衍生到店铺照明领域,提供店铺整体的 EMS能源管理系统 ,然后将成熟解决方案再迁移到民用住宅领域,实现了技术和解决方案的 一鱼多吃 。

去中心化

松下刻下的业绩复苏,应归功于为亏损产业 止血 以及成本节约措施。2014财年增加的1442亿日元营业利润中,982亿日元来自于固定成本的缩减,属于权宜之计。欲使新确立的核心B2B事业持续增长,有赖于管理体制的改造。

传统日企普遍存在拖沓、官僚制等 大企业病 , 现在是一个追求速度的时代,做事不能够有任何的犹豫,必须要果断,下定决心,果断推进,想到就要做到。 大泽英俊说。

松下从2012年开始下放总部权力,赋予各事业部门更大的自主性,7000人的总部如今只保留150人左右,其余的员工全部分散进各一线部门。在住宅、车载、家电和元器件领域分设四大事业公司,将原来的88个事业部整合重组为49个事业部,将资金平衡表下放到所有事业部,要求事业部承担起研发、制造、销售的,而且严格业绩考核制度,要求所有事业部门的营业利润率达到5%。

纵向事业部体制在强调权责和执行力的同时,横向区域管理上,松下也正突破以日本为中心的窠臼,强化经营的本地化管理。

2014年,松下宣布设立 海外战略地域推进本部 ,海外战略地域主要指中国、印度、中东等新兴高成长区域,加快实现产品本地研发、生产、销售的全功能化,专门任命副社长山田喜彦负责战略的执行和推进,值得注意的是,其常驻地位于印度的德里。同时,执行方面进一步放权给各地域的总代表。 为什么会出现这样的转变?松下也有反思,过去的决策往往一切以日本为中心,由总部进行统括,反应速度跟不上高成长区域的节奏。 大泽英俊说。

大泽英俊本人自上任以来,也一直在着意加速中国市场的本土化。上任之初,他发现中国籍员工非常安静,不愿意在会议上发表意见,总是静静听从日籍上司的安排,在员工恳谈156人次、业务拜访94次的同时,他将部分中方管理人员提升为事业部门的负责人,比如,松下在华家电营销公司和元器件营销公司的总经理都是中方人员。在大泽英俊看来,跨国公司在华经营业绩,关键是取决于本地化的程度, 一定要调动本土员工经验、情感以及人脉等众多因素。

而本土化的效果业已初显。比如,松下中国家电营销公司曾经长期亏损,中方总经理上任一年即实现盈利;松下空气净化事业部门在广东顺德的制造工厂,2011年实现自主研发、设计后,连续推出原创性的加湿空气净化器,助推两年间2.5倍的业绩增长。

中日的文化差异在于个人与团队关系的尺度。相对而言,中国人倾向个人能力,团队合作稍显欠缺;日本则太过重视团队合作,自我意识薄弱,不太推崇个人能力。若将中国员工的能力、速度和日本员工的认真相结合,我想一定能做到。 大泽英俊告诉《21CBR》。

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