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趋之若鹜的医生集团市场商业价值想象到底有

2019-01-11 18:53:49

多年以来,中国的医生是行政事业编制,而作为医疗的核心,医生的价值得不到应有的体现。借鉴国外医生的执业方式,一些力求改革的体制内医生,敢于做吃螃蟹的人,探索医生集团这一执业方式。这些医生值得我们尊敬,但医生集团该如何发展才能找到合适的商业模式,值得深思。

本文选自院长说医事。

目前成立有一千多家医生集团,可谓风起云涌,是行业进步的一个趋势。但有待于观察的是,在这样的热潮之下,这么多的医生集团,谁做领头燕?能引领医生集团将来做成什么样?医生集团会有哪些行业评估标准?包括中国医生集团论坛在内的行业组织,恐怕至今也尚无对策。

众所周知,医生集团是一个轻资产,是一个长周期的行业,更是一个需要日积月累沉淀的时间函数。需要静下心来按照医疗行业的规律来运作,医生集团才能发展得健康而可持续。

医生集团发展基于医生资源,也是基于技术,更是基于医疗服务这个上下游闭环中,合规用好医生资源技术上游提供者这个重要角色,打通或实现医生资源技术与第三方合作平台的对接,才会具有十足的作用。

显而易见,行业越来越标准化,医疗资源技术赋能成功的原因不是单一的,逻辑也不是单线的。

首先,做足战略整合这一步则是非常重要的一件事,包括学科综合管理、学科人才建设、强化市场营销意识、提升运营效率等方面品牌建立与自媒体宣传;其次,创始人以集思广益决策能力、判断能力对公司发展战略包括对公司团队成员人性因素,医疗服务属性在资本大势驱使下的判断、风险的管控等等前瞻性把握,都需要得到一种价值观认识和承认这么一个过程。

不能复制的成功,只能算是运气。离开了医疗服务属性这个闭环是很难得到发展的。

目前医生集团的创业环境已经形成了一个基本事实:在经过几年的沉淀后,医生集团服务方式已经成为一个相对成熟的产品形态,也在用户层面上获得了一定的认知,从而为医生创业者积攒下了爆发的可能。

但无论医生集团话题量有多高、市场前景有多好看,医生集团也应该意识真正在整个创业落地过程中重要的核心理念是否被市场真正需求。

目前处于积累期的医生集团本身就是一个不断模仿、学习乃至到超越的过程。

医生集团自发展伊始一直平平淡淡,一定是存在难点和掣肘,这和医生集团没有明显产品和运营门槛的弱需求有关。

医生集团目前的挑战是没有清晰的路径可循,自身变成了引领者,要面对诸多的不确定性和试错的成本。

医生集团商业模式设计是如何在没有资本的寒冬中自给自足、稳步前行的关键,也是一波“腾笼换鸟”的自我涅槃。医生集团完成商业模式设计,其实是价值增量的一种高附加值布局,并且能够成为驱动医生集团增长质量的核心力量。

医生集团的未来对于医生集团的未来,有学者曾分析提出了一个思路,就是医生集团可以从产品型向平台型转变。所谓平台型医生集团思路的两个误区在于:

其一,基于医生集团其“想象空间”除了卯足了劲儿做技术管理输出,大多数还是处于一种被动拼融资能力的适应状态,高估了医生集团现有的资本实力,低估了国内医疗市场的活力,不管是投资并购还是直接收购,缺乏感性缓冲空间,脱离了“资源调配”的范畴。

就目前而言,没有哪一家医生集团能够实现对行业搅局的成功;

其二,医生集团现在的问题不是以扩大医生资源技术生产能力,做不出好业绩,而是做出好业绩的速度太慢。即便是创始人将把控指挥棒直接交出去的做法,单单从之前几家先行者市场运营的水平来看,应该也是不行的。

医生集团面对开办公司铺设的上升成本,还要面对怎样提高医疗服务技术流项目运营,市场未必买单,至少现在短时间内以医生集团的资本还做不了平台。

当然,对于任何新生的行业或产品形态来说,在缺乏市场认知度的前提下,充分利用好现有资源是一个不错的策略,归根结底发挥“鸟笼效应”,是需要吸引用户进入自己的核心场景。

对于需要一定容错率的医生集团来说,具有市场的实际运营经验,则无异于是市场竞争中宝贵的资源。实力不够,技术来凑,但市场则会将更多的注意力分配在“使用体验”和“是否提供有效解决方案”这些更加硬核的环节上。这是医生集团获得有价值部分的一个拐点。

医生集团的业务总体目标是产生积极的自由现金流、这样做是医生集团在寻找更多的方式为医生添加更多的价值。

医生集团技术流,则是依靠自身技术和服务已经孵化很长时间,形成得心应手的一套医疗服务场景应用的实力优势,通过提供行业解决方案或定制服务,把更多技术能力,尤其学科技术能力赋能於业务价值链效率上,满足刚需战略要求。

当下医生集团不是做平台,而是做产品,专门做“独特医疗服务”这块招牌下的精品服务。或许这是不错的开端,能够带来一些精彩。

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